Empresas Também Contratam Pela Primeira Impressão

28 de agosto de 2026

Antes mesmo de uma entrevista começar, uma decisão já pode estar em andamento.

O currículo chegou, a mensagem foi respondida, a pessoa entrou na reunião, escolheu determinada roupa, começou a falar. Em poucos minutos, o recrutador já pode ter formado uma percepção sobre comunicação, segurança, competência, preparo ou compatibilidade com a empresa, muitas vezes influenciado por viés.

Essa percepção pode ser útil. O problema aparece quando ela passa a ocupar um espaço maior do que as evidências relacionadas ao trabalho.

Contratar envolve necessariamente julgamento. O recrutador precisa comparar pessoas, interpretar experiências, identificar competências e estimar quem poderá desempenhar determinada função. Só que o cérebro humano não analisa todas essas informações com o mesmo peso. Características que não deveriam ter grande influência podem acabar orientando a avaliação, principalmente quando o processo é pouco estruturado.

A primeira impressão entra justamente nesse espaço.

Ela pode surgir da forma como alguém se comunica, da rapidez com que responde, de uma afinidade percebida pelo entrevistador ou até de aspectos relacionados à trajetória social e profissional do candidato. Pesquisas sobre seleção mostram que julgamentos iniciais podem influenciar avaliações posteriores, inclusive quando os entrevistadores seguem perguntas estruturadas. O CIPD, ao revisar evidências sobre recrutamento e seleção, destaca a relação entre impressões iniciais e a avaliação realizada posteriormente em entrevistas.

Para empresas que querem tornar o recrutamento mais consistente, essa questão merece atenção porque a primeira impressão não acontece apenas na entrevista. Ela pode aparecer em diferentes pontos da jornada do candidato e, muitas vezes, antes que alguém tenha analisado de maneira adequada aquilo que realmente importa para a função.

A primeira impressão começa antes da entrevista

É tentador associar primeira impressão ao momento em que recrutador e candidato ficam frente a frente. Hoje, porém, o processo começa muito antes.

Um currículo com determinado formato pode parecer mais organizado. Uma mensagem pode transmitir mais profissionalismo. Um candidato que responde rapidamente pode ser percebido como mais interessado ou responsável. Uma pessoa que escreve de determinada maneira pode parecer mais preparada.

Nada disso necessariamente representa capacidade profissional.

Uma pesquisa publicada recentemente pela Harvard Business Review chama atenção para um exemplo particularmente interessante: a velocidade de resposta de candidatos pode influenciar a percepção dos avaliadores sobre competência, cordialidade e confiabilidade, mesmo quando outro candidato apresenta qualificações mais fortes.

Esse tipo de efeito mostra como critérios aparentemente pequenos podem ganhar importância durante uma seleção, favorecendo quem sabe se vender.

O risco aumenta quando esses sinais são utilizados sem que a empresa tenha definido previamente quais características realmente devem orientar a decisão e assim, O melhor candidato pode estar sendo eliminado pelo próprio processo. Quando os critérios são vagos, o avaliador tende a preencher as lacunas com impressões pessoais.

É assim que expressões como “pareceu mais preparado”, “teve mais presença”, “não passou muita confiança” ou “tive uma conexão melhor com ele” podem acabar funcionando como critérios de seleção, mesmo sem uma definição clara do que significam.

A questão não é eliminar completamente a percepção humana. É impedir que ela se torne uma medida informal de competência.

O problema de confiar demais na sensação do entrevistador

Entrevistas são particularmente vulneráveis a esse tipo de distorção porque existe uma diferença importante entre a sensação de que uma conversa foi boa e a capacidade de prever desempenho profissional.

Uma entrevista espontânea pode proporcionar uma experiência agradável para quem conduz. O candidato pode ser articulado, contar boas histórias, demonstrar segurança e criar rapidamente uma relação de proximidade. Ainda assim, essas características não garantem que ele seja a pessoa mais adequada para executar as atividades da vaga.

A Harvard Business Review, ao discutir entrevistas não estruturadas, reúne evidências de que esse formato apresenta baixa capacidade de previsão do desempenho quando comparado a métodos de seleção mais estruturados. A publicação também aponta que entrevistas não estruturadas facilitam a entrada de vieses na avaliação.

Isso ajuda a explicar uma situação comum nos processos seletivos: duas pessoas entrevistam o mesmo candidato e saem da conversa com conclusões completamente diferentes.

Uma pode considerar a comunicação excelente. Outra pode interpretar a mesma postura como excesso de confiança. Uma pode enxergar espontaneidade. Outra pode perceber falta de objetividade.

Quando não existe uma referência comum para avaliar as respostas, a decisão fica excessivamente dependente de quem realizou a entrevista.

A experiência do recrutador continua sendo importante, mas experiência não elimina automaticamente vieses. Em alguns casos, ela apenas torna o avaliador mais confortável com suas próprias interpretações.

Similaridade pode parecer competência

Existe outro componente menos evidente na primeira impressão: a identificação.

É natural que pessoas encontrem afinidade com quem compartilha experiências, referências, interesses ou formas semelhantes de comunicação. Em uma entrevista, essa proximidade pode produzir uma sensação de familiaridade que influencia a avaliação.

O candidato estudou em uma instituição parecida? Trabalhou em uma empresa conhecida pelo entrevistador? Tem interesses semelhantes? Comunica-se de uma maneira familiar? Compartilha determinadas referências culturais?

Essas informações podem tornar a conversa mais fluida. Também podem criar uma percepção de “combinação” que não necessariamente tem relação com o desempenho esperado na função.

A Harvard Business Review discute esse fenômeno ao abordar entrevistas nas quais o avaliador sente uma conexão imediata com determinado candidato. A publicação chama atenção para a influência de vieses implícitos e para a tendência de interpretar melhor candidatos percebidos como semelhantes ao próprio entrevistador.

Esse é um dos motivos pelos quais “fit” pode se tornar um conceito perigoso quando utilizado sem definição.

Compatibilidade profissional precisa estar relacionada ao contexto da função, às responsabilidades, aos comportamentos necessários e à forma como o trabalho é realizado. Quando o conceito passa a significar “gostei dessa pessoa”, ele deixa de ser um critério profissional e passa a representar uma preferência individual.

Estruturar a seleção não significa transformar pessoas em números

Diante desses riscos, uma reação comum é tentar tornar o processo completamente objetivo. Isso também exige cuidado.

Pessoas não cabem integralmente em uma planilha. Experiências profissionais possuem contexto, trajetórias diferentes podem levar à mesma competência e determinados aspectos do trabalho só aparecem quando o candidato explica como enfrentou situações concretas.

O caminho mais consistente está em criar critérios antes da avaliação e utilizá-los de maneira comparável.

Entrevistas estruturadas são um exemplo. O CIPD recomenda perguntas previamente definidas, aplicação consistente e critérios de avaliação estabelecidos antes da entrevista. A organização também destaca que esse formato facilita comparações diretas entre candidatos e reduz o espaço para decisões baseadas em preferências pessoais.

A Society for Industrial and Organizational Psychology, SIOP, também reúne evidências e recomendações relacionadas à estruturação das entrevistas, incluindo perguntas relacionadas diretamente ao trabalho e rubricas padronizadas para avaliar as respostas.

Isso muda a pergunta central do recrutador.

Em vez de avaliar apenas se gostou da conversa, passa a ser necessário observar o que a resposta demonstra sobre a capacidade exigida pela função.

Essa mudança parece pequena, mas altera a qualidade da decisão.

A primeira impressão pode continuar existindo, sem comandar a decisão

Não existe necessidade de fingir que primeiras impressões não acontecem. Elas fazem parte do funcionamento humano e podem oferecer sinais úteis em determinados contextos. A própria American Psychological Association apresenta evidências sobre a rapidez com que as pessoas formam impressões e também discute os limites e as consequências desses julgamentos.

A questão está em saber o que acontece depois que essa impressão surge.

Um recrutador pode perceber imediatamente que gostou de determinado candidato. Outro pode sentir exatamente o contrário. Essa reação inicial pode servir como um alerta para aprofundar a avaliação, mas não deveria encerrar a análise.

O processo seletivo precisa criar espaço para que novas evidências confirmem, contradigam ou simplesmente completem a percepção inicial.

Esse cuidado é especialmente importante porque o candidato também está sendo avaliado em um contexto artificial. Ele sabe que está sendo observado. Está tentando demonstrar competência em um intervalo limitado de tempo. Pode estar nervoso, pouco familiarizado com entrevistas ou enfrentando uma situação que não representa sua rotina profissional.

Uma decisão baseada apenas na impressão produzida nesse ambiente pode atribuir peso excessivo a características circunstanciais.

A qualidade do recrutamento depende, em grande parte, da capacidade de separar aquilo que chama atenção daquilo que realmente ajuda a prever desempenho.

Quando a conversa é boa demais para ser confiável

Um dos sinais de alerta em uma entrevista pode ser justamente a sensação de que tudo correu bem demais.

A conversa fluiu, o candidato encontrou rapidamente as palavras certas, houve identificação com o entrevistador e, ao final, a decisão parece quase óbvia. É nesse momento que uma segunda camada de avaliação se torna importante.

A pergunta passa a ser: quais evidências foram produzidas durante a entrevista?

Uma resposta pode demonstrar raciocínio, experiência, capacidade de análise, domínio técnico ou comportamento relevante para a função. Também pode apenas ser bem apresentada. Separar essas duas coisas exige método.

A estrutura da entrevista ajuda porque obriga o avaliador a olhar para elementos previamente definidos. Perguntas comportamentais, por exemplo, podem explorar situações concretas enfrentadas pelo candidato, suas ações e os resultados obtidos. O objetivo é compreender como a pessoa atuou diante de determinadas circunstâncias, em vez de depender exclusivamente da maneira como ela se apresenta durante a conversa.

O CIPD destaca justamente a importância de relacionar perguntas e critérios de seleção às competências necessárias para o trabalho. Essa lógica reduz a influência de características que podem impressionar, mas possuem pouca relação com o desempenho esperado.

A entrevista continua sendo uma conversa. O que muda é a qualidade daquilo que a empresa consegue extrair dela.

O viés não termina quando o recrutador percebe que ele existe

Existe uma ideia confortável de que basta conhecer os principais vieses para deixar de cometê-los.

Na prática, não funciona dessa maneira.

Conhecer o viés de afinidade, por exemplo, não impede automaticamente que um entrevistador se identifique mais com uma pessoa. Saber que as primeiras impressões podem enganar também não elimina a impressão inicial. O reconhecimento é apenas o primeiro passo.

O desenho do processo tem papel fundamental.

Quando a decisão depende exclusivamente da memória e da interpretação de cada entrevistador, existe muito espaço para que uma impressão inicial contamine o restante da avaliação. Depois que alguém é percebido como excelente, respostas ambíguas podem ser interpretadas de maneira favorável. Quando a impressão inicial é negativa, o mesmo comportamento pode receber uma leitura completamente diferente.

Esse efeito torna a avaliação especialmente vulnerável à confirmação daquilo que o entrevistador já acredita.

Uma forma de reduzir esse problema é registrar avaliações individualmente antes de uma discussão coletiva. Assim, cada avaliador precisa construir seu julgamento a partir das evidências observadas, em vez de simplesmente aderir à opinião de quem falou primeiro.

Outra medida é separar os critérios. Comunicação, conhecimento técnico, capacidade analítica, experiência relevante e aderência aos requisitos da função podem ser avaliados individualmente. Isso dificulta que uma característica muito marcante domine toda a percepção sobre o candidato.

Não existe uma técnica capaz de remover completamente o julgamento humano. O objetivo é criar barreiras para que uma impressão momentânea não se transforme, silenciosamente, em uma decisão definitiva.

O candidato também aprende a jogar o jogo da entrevista

Existe ainda uma assimetria importante no processo seletivo.

O candidato sabe que está sendo avaliado e, com o tempo, aprende quais comportamentos costumam produzir uma boa impressão. Isso pode incluir preparar respostas, pesquisar a empresa, adaptar o vocabulário utilizado e destacar determinadas experiências.

Essa preparação é legítima. Faz parte da própria dinâmica de uma seleção.

O problema aparece quando o processo recompensa excessivamente a habilidade de performar durante a entrevista.

Uma pessoa pode conhecer profundamente uma área e ter dificuldade para transformar essa experiência em respostas rápidas. Outra pode ter desenvolvido grande habilidade em entrevistas e apresentar uma narrativa profissional extremamente convincente.

A diferença entre as duas não é necessariamente competência.

Por isso, avaliações práticas podem acrescentar informações que uma conversa isolada não consegue oferecer. Dependendo da função, pode fazer sentido analisar uma situação de trabalho, um exercício técnico, uma simulação, uma análise de caso ou uma amostra de produção.

O método precisa ser compatível com o cargo. Um exercício complexo para uma função que não exige aquela habilidade cria outro tipo de distorção. A avaliação precisa representar alguma dimensão relevante do trabalho e possuir critérios claros.

Quanto mais a seleção consegue observar comportamentos relacionados à atividade real, menos precisa depender da capacidade de causar uma impressão favorável.

A tecnologia pode organizar o processo, mas não corrige um critério ruim

Sistemas de recrutamento ajudam a estruturar etapas, registrar avaliações, comparar candidatos e manter informações organizadas. Um ATS pode contribuir para que diferentes entrevistadores utilizem critérios semelhantes e para que as decisões deixem de depender exclusivamente de anotações dispersas.

Mas existe uma limitação importante.

Se a empresa define critérios ruins, digitalizar esses critérios apenas torna o processo ruim mais organizado.

A tecnologia pode facilitar a aplicação de uma matriz de avaliação, registrar notas, controlar etapas e preservar o histórico das decisões. Não consegue decidir, sozinha, se “boa comunicação” foi definida de maneira suficientemente clara ou se determinado critério possui relação real com o desempenho da função.

No eTalentos, esse tipo de estrutura pode ser útil justamente como suporte ao processo decisório. A plataforma pode organizar informações e avaliações, mas a qualidade da seleção continua dependendo daquilo que a empresa escolheu observar e da forma como os profissionais interpretam as evidências.

Esse ponto é importante porque existe uma tendência de atribuir à tecnologia uma capacidade de neutralizar decisões humanas. Em recrutamento, isso exige cautela.

Um processo estruturado pode reduzir determinados vieses, mas também pode reproduzi-los caso os critérios utilizados tenham sido definidos a partir de pressupostos inadequados.

O que uma boa entrevista deveria deixar registrado

Depois de uma entrevista, a empresa deveria conseguir explicar por que determinado candidato avançou.

Não apenas porque “foi bem”.

Essa explicação precisa estar relacionada às exigências da posição.

Quais competências foram demonstradas? Em que momento? Qual experiência apresentada é relevante para a função? Como o candidato lidou com determinada situação? Que evidência sustenta a avaliação? O que ainda precisa ser validado?

Essas perguntas ajudam a transformar uma percepção subjetiva em um raciocínio que pode ser analisado por outras pessoas.

Também tornam o processo mais auditável.

Se diferentes candidatos são avaliados por critérios semelhantes, a organização consegue compreender melhor por que tomou determinada decisão. Isso é relevante para a gestão de pessoas, mas também para governança, experiência do candidato e responsabilidade sobre as decisões de contratação.

A documentação da seleção não precisa transformar cada entrevista em um relatório burocrático. O excesso de registro pode produzir outro problema, consumindo tempo sem melhorar a decisão.

O objetivo é preservar as evidências relevantes.

Primeira impressão pode ser um dado, não uma sentença

Existe uma diferença importante entre ignorar uma percepção e atribuir a ela o peso adequado.

Se um entrevistador percebe insegurança, por exemplo, essa percepção pode indicar que determinado aspecto merece investigação. Talvez o candidato esteja nervoso. Talvez exista uma lacuna de comunicação. Talvez a pergunta tenha sido mal formulada. Talvez aquela impressão simplesmente não tenha relação com a capacidade profissional.

A percepção inicial pode gerar uma hipótese.

A decisão deveria depender daquilo que acontece depois.

Essa lógica também ajuda a tornar a entrevista mais justa. O candidato ganha oportunidade de demonstrar suas competências por diferentes evidências, enquanto o recrutador reduz a dependência de uma única interação.

No final, o desafio de contratar melhor não está em encontrar entrevistadores capazes de “ler pessoas” com precisão extraordinária. Está em construir processos nos quais boas decisões possam ser tomadas mesmo quando a percepção humana apresenta suas limitações.

A primeira impressão continuará existindo. O ponto é impedir que ela seja confundida com conhecimento suficiente para decidir.